En una tarde de fuertes vientos en febrero, un veterano publicista británico entró a una monótona reunión en Financial Times para decir a un grupo de periodistas cómo hacer mejor su trabajo. Él y Stephen Bayley, gurú de diseño, estaban por publicar How to Steal Fire, otro libro sobre una de las cualidades más buscadas en el mundo de los negocios: la creatividad.

Las empresas asediadas por una tormenta de disrupción digital y presiones competitivas han incorporado la necesidad de pensamiento creativo con gusto en años recientes, lo que es nuevo. Los altos ejecutivos han hablado por décadas sobre la importancia de la innovación, que los académicos definen como la implementación de nuevas ideas. Pero mucha menos atención se ha volcado a determinar cómo potenciar la creatividad en sí misma.

Eso comenzó a cambiar después de la crisis de las punto com en 2000 y la crisis financiera siguiente. Para 2010, una encuesta a más de 1.500 CEO halló que la creatividad era la cualidad más importante de liderazgo para el éxito. Investigaciones posteriores han mostrado que los CEO creen que la dificultad para contratar trabajadores creativos es una de las mayores amenazas para su negocio. Como resultado, libros como el de Mavity llegan a FT con gran frecuencia, prometiendo mostrar a los lectores cómo 'pensar audazmente' y 'encender el pensamiento imaginativo'.

Desde que los periódicos han sido remecidos como cualquier otro negocio, nos hemos preguntado qué pasaría si lo invitáramos a decir a un grupo de periodistas cómo ellos-y los lectores de FT- pueden trabajar de manera más creativa. Aceptó con alegría, pero apenas empezó a presentar sus ideas, surgió un problema obvio: casi todo lo que sugería es casi imposible en la oficina moderna.

'Lo primero que ayuda a la creatividad es la soledad', dijo Mavity. 'La creatividad es esencialmente una actividad individual y no colectiva'.

Espacios abiertos

Isaac Newton era un caso ejemplificador, nos señaló. Los grandes pensamientos que lo ayudaron a formular la teoría de la gravedad vinieron después de que la Gran Plaga cerrara su universidad (Cambridge), y pasara cerca de dos años encerrado en su hogar de Lincolnshire.

Mavity también podría haber mencionado a Bill Gates. Cuando estaba a la cabeza de Microsoft, Gates solía dirigirse solo a un escondite dos veces al año por lo que llamaba Think Week, siete días contemplando el futuro de la tecnología. Ello inspiró medidas importantes, incluyendo el desarrollo del navegador de Internet.

En otras palabras, dijo Mavity, 'si necesitas producir una idea, aislarte puede ser enormemente beneficioso'. Quizás notando el ambiente en la habitación, no obstante, agregó: 'Cómo se logra eso en una gran oficina abierta, con 100 otras personas que intentan ser creativas al mismo tiempo es una pregunta interesante'.

Ciertamente lo es. La soledad es desesperanzadoramente escasa en momentos en que las compañías son cautivadas por el atractivo financiero de la oficina abierta y su primo malvado, el escritorio compartido.

La mayoría de las personas están condenadas a una oficina completamente abierta (23%) o una mezcla de abierta y cerrada (46%), según un estudio de 2016 de Steelcase, fabricante de muebles estadounidense.

En el Reino Unido, los altos costos inmobiliarios, en especial en Londres, implican que 49% de los trabajadores esté en oficinas abiertas, ruidosas y de alta distracción, que hacen el trabajo solitario virtualmente imposible. Lo que es peor, sus jefes podrían no tener idea del problema. Cerca de dos tercios de los ejecutivos creen que su equipo tiene las herramientas para lidiar con distracciones en el trabajo, pero menos de la mitad de los trabajadores concuerda, dice un estudio de 2015 de Oxford Economics.

Previsiblemente, 62% de los ejecutivos tenía una oficina privada, frente a apenas 14% de los empleados. Pero Mavity tenía más malas noticias que incluso quienes tenían la suerte de una oficina con puerta no podían evitar: la obsesión con el concepto del trabajo en equipo. La idea de que los grandes pensamientos creativos vienen del trabajo en equipo, la lluvia de ideas y el away day (una jornada para fortalecer los lazos internos) es uno de 'los grandes mitos' de la creatividad, señaló. Las personas que intentan resolver un problema juntos tienden ya sea a buscar impresionar o a respaldar cortésmente las ideas del resto, sin importar cuán malas sean. Ya que la responsabilidad es compartida, la presión de lograr soluciones baja.

El fenómeno es tan conocido que tiene nombre: el efecto Ringlemann, bautizado en honor al ingeniero francés, Max Ringelmann, el primero en observar que la productividad individual cae cuando el tamaño del grupo crece. Los away day pueden servir para que las personas se conozcan, pero no para generar ideas, dijo Mavity. Como dice su libro: 'La lluvia de ideas produce, en el mejor de los casos, un chispeo débil e irritante de mediocridad complaciente'.

De nuevo cosechó miradas sorprendidas. La lluvia de ideas y el trabajo en equipo son pilares de la vida empresarial moderna, sin mencionar las reuniones sin fin y otras distracciones. Estas prácticas persisten, pese a los perjuicios.

Por cierto, si usted ha soportado un día completo de reuniones sin sentido, donde nada se decide porque hay demasiados participantes y la gente discute por nada o habla mucho sobre temas irrelevantes, es porque ha visto algo llamado el Manual de Campo de Sabotaje Simple en acción. Este documento de 1944 fue publicado por la Oficina de Servicios Estratégicos de EEUU, precursora de la CIA, para mostrar a las personas ordinarias dentro del territorio enemigo, durante la Segunda Guerra Mundial, cómo ayudar a los Aliados interrumpiendo diversas actividades, incluyendo las operaciones diarias de negocios.

Como escribe el consultor estadounidense Aaron Dignan en su más reciente libro, Brave New Work, 'de alguna manera, en menos de lo que dura una vida, el trabajo moderno se ha vuelto indistinguible del sabotaje'.

Qué hacer

Todo esto da pie a una pregunta abrumadora: ¿podría ser que los mismos ejecutivos que intentan generar creatividad la están matando al poner a su equipo en oficinas abiertas y ruidosas, llenas de distracciones irritantes? Podría ser, dice la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard Teresa Amabile, quien ha estudiado la creatividad desde los años ‘70. 'Hay una desconexión', señala, explicando que las empresas inteligentes entienden la necesidad de concentración enfocada. 'Hay personas que parecen ser capaces de hacer grandes trabajos creativos en cafés', agrega. 'Pero la mayoría no puede'. Necesitan estar libres de distracciones en el entorno físico.

Estar rodeado de personas puede servir al recoger información de contexto o entender las dimensiones de un problema, señala la académica, pero no para el trabajo de innovación.

¿Qué deberían hacer los ejecutivos para potenciar la creatividad, entonces? 'Tienen que hacer lo que dicen', señala Amabile, explicando que necesitan poner metas claras y dar a las personas dedicadas a la creatividad el tiempo, recursos y autonomía para realizarlo. La administración debe estar genuinamente abierta a nuevas ideas y asegurar que sean potenciadas. 'Nada de esto es ciencia compleja', señala. 'Pero sí hay que poner atención regularmente a si las personas tienen estas cosas'.