Pilar Dañobeitía Estades (54) es presidenta del directorio de SMU, el holding que agrupa a los supermercados Unimarc, Mayorista 10, Ok Market, Alvi, Telemercados Europa en venta online, además de una operación mayorista en Perú, Mayorsa. Se trata del brazo supermercadista del grupo Saieh, Corpgroup, conglomerado que también maneja negocios financieros (el 26,57% de Itaú Corpbanca), inmobiliarios (VIVOCorp) y medios de comunicación (Copesa).

Desde su cargo, esta mujer de origen vasco y español está al mando de una red de 500 locales de distintas marcas, repartidos de Arica a Punta Arenas.

De su relato se advierte que su trayectoria profesional ha estado casi desde sus inicios vinculada estrechamente a Alvaro Saieh, de lo que está profundamente agradecida. "Yo tuve la suerte de caer bajo el alero de un grupo y de una persona en particular, que comparte valores como la meritocracia, diversidad, libertad", manifiesta.

Nacida en Santiago y tras estudiar en el Colegio Teresiano Enrique de Ossó, Pilar Dañobeitía optó por ser contadora auditora, carrera que estudió en la Universidad de Chile. Partió trabajando muy chica, porque su carrera era vespertina y se lo permitía. Así, sus primeros pasos laborales ocurrieron en el Banco de Chile y la Papelera, siempre relacionada a las áreas contable y financiera.

Tras recibirse, fue la directora de su carrera, María Paulina Zunino, quien la llamó para contarle que ya había enviado su currículum para una opción de trabajo, pues todos los años le pedían del grupo Saieh los alumnos destacados para seleccionarlos para sus empresas relacionadas. Se trataba de integrarse al equipo que iba a formar el Canal 4 La Red, una iniciativa donde participaba Álvaro Saieh y otros empresarios cercanos, a quienes, por cierto, Dañobeitía no conocía.

Era el año 1993 y la ejecutiva se abocó a apoyar en armar el área de Contabilidad y Finanzas del proyecto televisivo, hasta que del equipo de Saieh la contactaron para trabajar directamente con el grupo, pues el nuevo canal iba a ser vendido a un holding canadiense (CanWest Global Communications Corp). "Ahí fue como llegué al corazón del holding de la familia Saieh", relata. En esa época —año 1996—, el holding aún era pequeño, y estaba vendiendo el Banco Osorno a Santander, por lo que —en la práctica—, Dañobeitía llegó a participar de dicho acuerdo y luego en el crecimiento que seguiría desplegando el grupo, con nuevos M&A. Entre ellos, Provida, la compra del Banco Concepción —que luego sería Corpbanca— y, más tarde, Unimarc, un proyecto que Dañobeitía define como un pos-grado, para sacarlo adelante.

La directiva relata cuál fue la verdadera génesis de este proyecto supermercadista: explica que hace 15 años atrás, los bancos crecían abriendo sucursales para llegara los clientes. Pero Alvaro Saieh se daba cuenta —a través del negocio de renta de las compañías de seguros del grupo— de que eran los retailers los que congregaban mucho más público, lo que despertó un primer interés y una conversación con el empresario Francisco Javier Errázuriz, dueño en ese entonces de Unimarc.

En aquel primer intento no hubo éxito, pero sí tiempo después. En octubre de 2007, y con la oferta de parte de Errázuriz, lograrían concretar este ideal, comprando los activos de la compañía, aprovechando que a nivel de libre competencia, tanto Cencosud como Líder tenían restricciones para adquirir la cadena.

"Ahí partió la historia de SMU", describe Dañobeitía, relatando que al mes de haber cerrado esta compra, se les acercó el empresario supermercadista de la Región de Coquimbo, Juan Rendic, quien les planteó similar interés, transmitiendoles que la posición de varios de los supermercadistas independientes de regiones era vender. Así fue como cerraron con Rendic y adquirieron la sociedad, la que se transformó en la plataforma de una seguidilla de adquisiciones y fusiones de activos de otros supermercados regionales.

Al haber sido parte del equipo financiero tras estas compras, el 2008 Dañobeitía llegó a la dirección ejecutiva de esta nueva área de negocios —su primer rol más ejecutivo dentro del holding— y en septiembre de 2011 participó en la fusión con Supermercados del Sur, vinculado a Southern Cross.

Pese al demandante trabajo de su rol ejecutivo en SMU, e iniciándose además esta nueva negociación por la cadena ligada al fondo de inversión, Dañobeitía también asumió otro desafío de tipo académico, en la Universidad de Chicago.

"Un día me llama Alvaro —que mantenía relación permanente con Chicago desde siempre, como parte del board— y me pasa un folleto para que lo leyera: era un full MBA en Chicago, con clases semana por medio, de jueves a sábado. Y me motiva, aconsejándome que es el indicado, que puedo seguir trabajando y que cuente con su apoyo", relata la ejecutiva.

Recuerda que debió hablarlo con su familia —"un marido con mucha paciencia", relata, y tres hijas con edades de 17,14 y 13 años en ese momento—, pues de tomar el desafío, implicaba que semana por medio debía viajar de miércoles a domingo a Estados Unidos. Y el fin de semana que no viajara, iba a tener que estudiar. Y todo por dos años, entre 2010 y 2011, hasta que se graduó en marzo de 2012.

Dañobeitía cuenta un sinfín de anécdotas ocurridas, incluida una vez que teniendo prueba de Contabilidad, la deportaron a Chile estando en escala en Toronto, Canadá, pues le denegaron la entrada a Estados Unidos. Ocurría que el programa que estudiaba no tenía contemplado visa para extranjeros —estaba diseñado para americanos—, por lo que tras sus primeros tres viajes en calidad de turista, al cuarto le cuestionaron la entrada y se tuvo que regresar a Chile. Por supuesto, la visa se la entregaron, pero tuvo que sufrir un interrogatorio en aduana cada vez que ingresó durante esos dos años.

Recuerda también haber participado en la junta de la fusión con Supermercados del Sur a través del teléfono, en medio de una carretera en Estados Unidos, saliendo al aeropuerto en Chicago, y para colmo de males se quedó sin batería. "Le digo al taxista 'por favor, pare, porque tengo que seguir hablando; es urgente'. Estábamos votando en la reunión. Fue inolvidable", cuenta.

"Todavía los miércoles en la tarde se me aprieta el estómago. Fue muy sacrificado. Pero ahora cada vez que veo mi currículum, doy gracias a Dios. Tener un máster es absolutamente necesario, hay que tener las credenciales. Para agregar valor en los directorios de las compañías, es muy relevante contar con esa experiencia", explica.

A nivel profesional, el desafío con SMU continuaba, pues había que integrar los supermercados y sacar adelante el proyecto, "que obviamente requería de una inversión mayor que la que habíamos planificado al principio", reconoce, destacando que tuvieron siempre el apoyo de Álvaro Saieh. Consiguieron colocar un bono por US$ 300 millones en Estados Unidos, en febrero de 2013, y luego sacar a Bolsa a la compañía, en enero de 2017, logrando la confianza del mercado.

"Tuvimos el apoyo y la confianza de los inversionistas que creyeron en este proyecto, en el que nadie creía. Hay que decirlo: nadie creía que era posible crear un nuevo actor en supermercados en una industria muy dominada por dos actores. SMU demostró que se podía. Con muchas dificultades, fue un período muy desafiante. Ese fue mi otro posgrado", cuenta.

Hoy, con la crisis social y la pandemia, también han vivido tiempos complejos, a pesar de estar en una industria que ha visto la cara más amable de la crisis, un sector esencial y que sigue con ventas. De hecho, explica Dañobeitía, de no mediar dos eventos extraordinarios —imputar $5 mil millones por el impacto del vandalismo en sus tiendas y otros $2 mil millones por la multa cursada por la Corte Suprema—, habrían tenido utilidades 11% superiores a las del primer trimestre de 2019, a marzo de este año.

Tan pronto como a mediados de marzo se desató la crisis del cov id-19, SMU activó medidas en tiempo récord, que le significaron altos costos, en pos de dar seguridad a colaboradores y clientes, indica: separar a los trabajadores en dos grupos para evitar contagios y hacer trazabilidad; cerrar dos domingos los locales para implementar estos cambios requeridos, lo que les generó una pérdida relevante de ventas; implementar sistemas de sanitización de las salas; asumir el pago de sueldos de unos 2.500 trabajadores —del orden del 10% del total—, que enviaron a sus casas, a costo de la empresa, por ser de diversos grupos de riesgo, y el pago de bonos a los trabajadores que han permitido el funcionamiento y continuidad de la compañía.

"Todos los días tomamos decisiones que deben pasar por el filtro de la sostenibilidad. Lo que debemos impulsar los líderes, los que estamos en los directorios o altos cargos, es aportar cada día con acciones que construyan confianzas, que el país necesita hoy más que nunca. Hay que sembrar y dar en serio para cosechar lealtades", enfatiza.

En medio de esta profunda crisis, Dañobeitía reflexiona sobre los riesgos de que rebrote el vandalismo. "Cómo no va a haber formas pacíficas de empujar acuerdos. Espero que habiendo pasado dos crisis, la gente y los líderes del país tengan mayor conciencia del daño que ocasionan los desórdenes, la violencia y la destrucción. Tengo esperanza de que las crisis que hemos tenido y lo mal que lo hemos pasado hayan servido para generar más conciencia y empatía, no más odio", plantea.

Afirma que habiendo estabilidad para poder hacerlo, SMU va a seguir bastante en línea con el plan de inversión anunciado, que son unos US$ 250 millones en tres años, priorizando remodelaciones y nuevos locales Alvi, dado el auge de la venta en almacenes de barrio. Siempre, eso sí —destaca—, de manera sostenible, sin mayor endeudamiento, con lo que genera la operación.