Amy Edmondson, es profesora de liderazgo y gestión en Harvard Business School, y se dedica al estudio del trabajo en equipo, la seguridad psicológica y el aprendizaje organizacional. En numerosos artículos ha considerado que “la cultura tradicional de ‘encajar’ y ‘seguir adelante’ significa la ruina de la economía del conocimiento”, ya que para que un equipo de trabajo tenga éxito el líder debe generar un “clima interpersonal” que permita un “flujo continuo de nuevas ideas”.
“Con tanto en juego en la innovación, la creatividad y la chispa, es esencial atraer y retener talento de calidad, pero ¿de qué sirve este talento si nadie puede decir lo que piensa?”, afirma Edmondson. Y continúa: “La cultura tradicional de ‘encajar’ y ‘seguir adelante’ significa la ruina de la economía del conocimiento. El éxito requiere un flujo continuo de nuevas ideas, nuevos desafíos y pensamiento crítico, y el clima interpersonal no debe reprimir, silenciar, ridiculizar o intimidar”, manifestó en varios de sus trabajos.
“No todas las ideas son buenas, y sí, hay preguntas estúpidas, y sí, la disensión puede ralentizar las cosas, pero hablar sobre estas cosas es una parte esencial del proceso creativo. Las personas deben poder expresar pensamientos a medio terminar, hacer preguntas desde el campo izquierdo, e intercambiar ideas en voz alta; eso crea una cultura en la que un pequeño error o un lapso momentáneo no es gran cosa, y donde los errores reales se reconocen y se corrigen, y donde la próxima idea del campo izquierdo podría ser la próxima gran cosa”, expresó la especialista.
Estas acciones forman parte de lo que Edmondson llamó “seguridad psicológica” de los entornos laborales y la forma en que los líderes deben promoverla en sus equipos.
“La seguridad psicológica es una creencia compartida de que un entorno es seguro para el riesgo interpersonal. Un riesgo interpersonal podría ser hacer una pregunta aparentemente simple de la que cree que ya debería saber la respuesta, compartir una idea a medias o hablar sobre una inquietud. En cierto sentido, es un clima caracterizado por la franqueza. Y quiero ser clara: eso no significa necesariamente un ambiente confortable. No estoy diciendo que los riesgos interpersonales se vuelvan fáciles en un entorno psicológicamente seguro, pero se vuelven factibles”, subrayó la especialista.
Pero admitió que es una característica que no todos los líderes ejercen, ya que quienes generan ese tipo de ambientes son aquellos que “están dispuestos a desafiarse a sí mismos y a los demás para hacer más de lo que pensamos que es posible. Y llaman la atención de forma inmediata y regular sobre el hecho de que no es fácil. Eso significa que la gente tendrá que hablar y estar dispuesta a asumir los riesgos necesarios para innovar. Es una provisión de apoyo y desafío al mismo tiempo”.
Dijo haber comprobado que, cuando se crea “ese espacio psicológicamente seguro, los equipos innovan mejor”.
“Hay muchos estudios, y la evidencia es bastante clara de que los equipos psicológicamente seguros tienen niveles más altos de desempeño, niveles más altos de innovación. Tienen una mayor disposición a hablar, más honestidad sobre las cosas que salen mal y bien”.
La especialista de Harvard afirmó que los líderes que promueven entornos psicológicamente seguros son personas que tienen gran “curiosidad”, se trata de conductores de equipo “inspirados, curiosos y no dominantes. Esas son características hermosas”, destacó.
Hay “tres posturas que los líderes deben adoptar para crear seguridad psicológica y promover la innovación, y son la humildad, la curiosidad y la empatía”, enumeró Edmondson. “La humildad consiste en reconocer: ‘no tengo todas las respuestas’. La curiosidad es ese reconocimiento omnipresente de que hay más que aprender. Y la empatía es la capacidad de hacer una pausa y reconocer, cuando escuchas malas noticias o algo que no esperas o no te gusta, que el mensajero es un ser humano, y una reacción positiva puede hacer que las cosas sigan adelante”.
Llamó a reconocer que “todos somos, por definición, seres humanos falibles. Cuando sentimos que podemos hacer funcionar nuestro ser humano falible, somos más capaces de ofrecer excelencia, quizás paradójicamente”, manifestó.
Pero, ¿hay cosas que perturban la seguridad psicológica?: “Absolutamente. Comportamientos como interrumpir o descartar inmediatamente una idea. Y esos momentos rápidos en los que estás interrumpiendo, transmitiendo ‘ya lo sabía’, diciendo ‘eso no ayuda’, siendo despectivo. Esos pueden extinguir fácilmente el deseo de la gente de contribuir. “Tienes que estar muy presente y consciente del impacto potencial que tienes en los demás cuando estás en un rol de liderazgo”, agregó.
Edmondson contó que practica la meditación y eso la ayuda en su ejercicio de liderazgo. “Me ayuda inmensamente mientras trabajo para estar presente y con los pies en la tierra, y tiene muchos efectos colaterales positivos”. “Me gusta este marco de preguntarte si estás escuchando para arreglar, escuchando para ganar o escuchando para aprender. Y si puedes escuchar para aprender, eso ya te pone en una mejor mentalidad.
La escucha del líder en contacto con sus equipos debe ser “curiosa” “Preguntándose: ¿Qué puedo aprender aquí? o, ¿cómo enriquecerá esto lo que sabemos y podemos hacer juntos?”, aunque reconoció Eso es bastante raro y vale la pena señalarlo.
“Tampoco quiero dar a entender que todo lugar de trabajo saludable está lleno de seguridad psicológica, que eso oes la norma. De hecho, es bastante extraordinario tener los niveles más altos de franqueza y compromiso. Es su rareza lo que lo convierte en una ventaja tan profunda. Cuando pueda lograr que sus líderes estén tan presentes, que sean esos oyentes increíbles, entonces tendrá la capacidad de utilizar realmente todo el talento extraordinario que ha contratado”, dijo.
Pero esta características de los líderes podrían erosionar la competitividad o priorizan la amabilidad sobre la competitividad y significaría un enfoque ‘suave’ de los negocios.
“No soy fanática de ser malo, por supuesto”, consideró Edmundson. “Pero ser amable, especialmente en el lugar de trabajo, a menudo es un código para no ser sincero”, advirtió, pero aclaró su concepto: “No se trata de ser amable. Se trata de ser reflexivo, valiente y estar dispuesto a decir la verdad, al mismo tiempo que a reconocer que su verdad podría no ser la verdad de los demás”, agregó.
La pandemia ha tenido diferentes efectos psicológicos en las personas y los equipos en la mayoría de los entornos laborales pero ¿cómo ha afectado el COVID-19 la seguridad psicológica de los equipos cuando trabajan de forma remota?
Para la especialista de Harvard “la seguridad psicológica general se ha visto afectada con el trabajo remoto. Es más difícil para las personas inclinarse y decir lo que están pensando, es más difícil leer el lenguaje corporal, el interés y la curiosidad de los demás”.
Al mismo tiempo, estamos más expuestos a los desafíos personales de los demás. Vemos las casas y los niños del otro, los timbres suenan y eso hace que la vulnerabilidad sea más real, más presente, más necesaria.
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